一株红梅领群芳
　　　　　　　　
 
  新年伊始，我刊推出“养殖企业”栏目，旨在将优秀的养殖企业推荐给行业，也希望更多的养殖企业与我刊联系，我刊将努力为广大养殖企业搭建最好的平台。2003年1月6日凌晨5：15分，记者冒着零下32摄氏度的严寒，赶到伊春市友好区对黑龙江翔宇实业集团进行实地采访，在这里记者感受到——
　　一株红梅领群芳

　　——发展中的黑龙江翔宇实业集团

　当北国的大街小巷笼罩在冰天雪地中时，黑龙江翔宇实业集团的办公室却洋溢着欢声笑语，他们即将迎来全体股东大会，他们要在这里庆贺一年来的丰硕成果。
　人们都羡慕成功者，然而，却很少有人会真正的思考和体会成功者当年所历经的风霜和雪雨，有关翔宇集团的创业与发展，我们还得从头说起。
　先看这样一些历史资料：
　1993年，友好肉食鸡养殖加工总厂建厂投资4700万元，是全国林业系统最大的集父母代种鸡饲养、商品鸡饲养、饲料加工、商品鸡加工于一体，产、供、销一条龙的外向型企业，占地总面积为15.1万平方米，是伊春林业局多种经营的龙头企业，职工978人，管理人员27人。下属冷冻加工厂、饲料加工厂、种鸡厂、检测中心、分公司和六个商品鸡厂。总厂引进美国优秀种鸡品种“AA”型父母代种鸡28000套，每年可提供优质健康鸡雏340多万只，引进丹麦林霍斯特公司出口的具有先进水平的商品肉食鸡加工设备，每小时加工能力为1500只，冷冻设备为大连冷冻机厂生产的国家金牌产品，冷藏能力为500吨。
　但是，由于种种原因，这个厂连年亏损，截止1996年3月末，累计亏损1900多万元，是名副其实的亏损大户。
　然而，有了一个人的出现，他力挽狂澜，带领公司职工走出困境，扭亏为盈，使这个厂成为今天蜚声全国的黑　　　龙江翔宇实业集团。他亦如风雪中那株傲雪的红梅带领群芳与风雪斗妍，他就是翔宇集团的总经理——王明。 刚刚走马上任的王总把亏损的帐本看了一遍又一遍，厂区的厂房和车间他走了一趟又一趟，与职工群众谈心，谈了一次又一次，王总失眠了，一宿又一宿。
　在一次全体职工大会上，他说了两句耐人寻味的话：“哪儿都能乱，财务不能乱；哪都可以不好，质量必须好；我必须按市场规律办事。”过去，由于受计划经济思维方式的影响，导致“职工吃分厂，分厂吃总厂”的“吃大锅饭”的现象，这是亏损的病根之一。王总在集体企业摸爬滚打多年，他深知，只有让职工们把公家的事当成自己家的事做，企业才有希望，他顶着重重压力，以改制为突破口，努力营造符合市场经济的新机制，向深化改革、苦练内功要效益。
　面对激烈的市场竞争，公司本着责、权、利相结合的原则，以整体增效为目的，对领导管理层全面实施了岗位工资与岗位责任相结合的任期目标经济责任制，对工人实行效益工资，根据各分厂的具体情况，砍块分割，多制运行。上至总经理，下至各科室管理人员，都有本职工作中的“条块”约束，定任期责任、定职责范围、定经济责任与奖惩，形成人人努力的生动局面。在具体操作上，一是精简机构，理顺内部管理，压缩非生产人员，减员增效。精简下来的68个非生产人员回到一线生产岗位，原14名段长减下11名，边从事管理工作边跟班生产，挣计件工资。二是改革经营方式，就是根据不同的生产经营情况，采取不同经营形式，冷冻加工厂实行费用包干；饲料加工厂、种鸡场实行管理费、生产费、利润三项指标承包；检测中心实行自收自养；划小核算单位，对30个商品鸡场改变过去集体承包方式，分舍到户、承包到人，并实行公开招标，双层风险抵押，自负盈亏。三是改革销售方式，对产品销售部门实行销售工资含量，包死销售收入和回款额，根据销售人员的销售额按比例提取工资和销售费用。四是改革用工制度，实行全员